Почему развитие жизненно важно для бизнеса?
В каком бизнес-контексте рассматривается развитие
Основное разочаровывающее несоответствие между ожиданиями и реальностью в бизнесе состоит в том, что несмотря на его первоначальный успех и множество вложенных в дальнейшем в него усилий основную часть своей жизни он в лучшем случае остается на месте. Поступательное развитие превращается в борьбу за существование и рост. Представления о будущем бизнеса реализуются в ограниченном или сильно трансформированном виде, а возможно не реализуются совсем и бизнес прекращает существование.
С точки зрения управления эффективность принимаемых решений, их действенность, способность приводить к содержащимся в них в качестве целей результатам уменьшается с увеличением их временного интервала:
- Бизнес-планы быстро теряют актуальность и постоянно корректируются
- Стратегии не исполняются (остаются существовать только в виде документов)
- К намеченным результатам, когда факт действительно совпадает с планом, надежно приводят только краткосрочные решения. В более отдаленной перспективе это происходит редко
В период становления бизнесу помогали предпринимательский талант, важные связи и поддержка, семейная атмосфера и даже стечение обстоятельств и удача. Но с течением времени в большинстве случаев всё приходит к проигрышу новым конкурентам, разрастанию структур, повторяющимся кризисам и необходимости «срочной перезагрузки» — отказа от предшествовавших решений и целей, признания их бесперспективности.
Для выхода из кризиса в рамках «перезагрузки» требуются значительные, иногда революционные изменения. Эту задачу можно решить путем приобретения новых способностей и компетенций. Если удается это сделать, то именно тогда можно говорить о развитии. Бизнес вновь начинает расти и приносить прибыль.
Однако в долгосрочной перспективе рано или поздно ситуация повторяется и возникает необходимость новой «перезагрузки». Проблема несовпадения результатов и планов и неэффективности управления остается нерешенной и для преодоления очередного кризиса закономерно требуется следующий цикл развития.
В чем отличие развития от роста бизнеса
Рост бизнеса не гарантирует его развитие, может быть вообще не связан с ним и имеет определенные пределы. Возможности развития – не ограничены.
Рост бизнеса – это процесс увеличения количественных показателей деятельности – численности, объемов и т.д. Развитие характеризуется качественными изменениями – усложнением потребностей и увеличением способности по их удовлетворению. В процессе развития приобретаются новые компетенции. Компетенции позволяют эффективнее управлять деятельностью и использовать имеющиеся ресурсы. Если рост – это видимая величина, масштаб, размер бизнеса, то развитие – это его потенциал.
Развитие может не сопровождаться ростом. Это находится во власти руководства бизнеса. Рост без развития также возможен, но он имеет свой предел. Сам по себе он не прибавляет компетенций. Однако, чем крупнее бизнес, тем больший набор компетенций требуется для его эффективного функционирования. Именно поэтому предел роста обусловлен текущим уровнем развития бизнеса.
Какие функции нуждаются в развитии и в какой последовательности?
Другими словами, если ваш бизнес растет – это не значит, что он развивается. Без развития этот рост закончится и станет больше невозможен. Расти ли ему дальше – ваше решение. Развитие можно использовать для роста, а можно – для повышения эффективности.
Как в бизнесе возникают кризисы и почему требуются революционные изменения?
По каким законам живет бизнес
Успешный бизнес должен пройти стадии зарождения, становления, зрелости и спада. Рост экономических показателей сопровождается физическим ростом, физический рост – усложнением структуры, усложнение структуры ведет к возникновению кризисов. Каждый кризис имеет свою специфическую проблематику, последовательность их возникновения и способы преодоления известны и описаны в теории управления.
Будущее бизнеса формируется под воздействием 3 факторов: случайности, действия макроэкономических законов, действий руководства (выбор и принятие управленческих решений). Действия руководства имеют две устойчивые тенденции:
- Стремление к развитию по всем направлениям
- Стремление к повторению успешных шаблонов из прошлого.
При реактивном управлении структура усложняется, но повторение шаблонов не позволяет достичь принципиально иных результатов. Как следствие нарушается порядок в управления, наступает кризис. Менеджмент периодически как бы теряет управление.
Выход из кризиса требует революционных изменений. Либо бизнес преодолевает его и переходит на новый уровень, либо, не преодолев, переходит в стабильное состояние стагнации, теряет преимущества и отличительные черты, либо вообще перестает существовать.
Что препятствует эволюционному развитию бизнеса
Для роста бизнеса существуют внешние и внутренние ограничения. В роли внешних ограничителей выступают факторы макроокружения бизнеса: политические, экономические, социальные, технологические, законодательные. Внутреннее препятствие для роста – отсутствие развития.
Какие кризисы приходится преодолевать для продолжения роста?
Препятствия для развития могут быть только внутренними. Существующие внутри компании противоречия и конфликты ограничивают возможности развития. Потребности роста остаются неудовлетворенными. Таким образом получается, что будущее бизнеса больше определяется его настоящим и прошлым, чем действиями конкурентов.
Как развивать бизнес без кризисов?
Можно ли планировать развитие
Можно и нужно. Не стоит ждать, когда вы ясно поймете, что без дополнительных компетенций вам не выжить. Одно это понимание не даст вам этих самых компетенций. Не факт, что в критической ситуации вы их приобретете и начнете принимать нужные и правильные решения. Высока вероятность, что вы будете принимать уже знакомые вам решения, аналогичные тем, которые и привели вас к кризису.
От кризиса к кризису задачи и решения усложняются. Накоплено много теоретических и практических знаний о том, когда и какие задачи вы вынуждены будете решать. Известно с какими сложностями вы должны будете столкнуться.
В соответствии с моделью Миллера и Фризена организация проходит пять этапов жизненного цикла:
- Предпринимательство (Зарождение бизнес-идеи, создание бизнеса)
- Активный рост (коллективность)
- Формализация управления
- Выработка структуры
- Упадок
По Грейнеру по мере роста компании преодолевают последовательно кризисы пяти типов:
- Кризис лидерства
- Кризис автономии
- Кризис контроля
- Кризис бюрократии
- Кризис роста
По Адизесу ещё до наступления этапа расцвета бизнеса есть пять последовательных причин прекращения деятельности, названные им:
- Увлечение
- Смерть в младенчестве
- Ловушка основателя
- Преждевременное старение
- Несостоявшийся предприниматель
Часто бывает так, что компания и руководство не видят приближающегося кризиса. Или видя определенные сигналы, ничего не предпринимают. Когда проблемы игнорировать уже невозможно, время и ресурсы уже в дефиците. В результате, меньше половины российских компаний преодолевают 5-ти летний возраст. Поэтому, планировать изменения лучше заранее.
Связана ли необходимость развития с величиной бизнеса
Развивать бизнес – значит приобретать новые компетенции, увеличивая его потенциал. Когда ваш бизнес вырастет, вам действительно понадобятся новые компетенции для того, чтобы преодолеть кризис и не прекратить существование. Понадобятся принятие решений, проведение изменений.
Изменения, проведенные в критических условиях, принятые решения редко бывают эффективными. Решения, принятые заранее, более продуктивны и созидательны. Поэтому развитие должно предвосхищать рост, обеспечивать его потенциал. Это гораздо рациональнее, чем неожиданно превращаться в условие жизни или смерти бизнеса.
Разным бизнесам удается функционировать различное время и расти до различных физических размеров. Большая часть бизнесов прекращает существование, не дожив до зрелости. Некоторые функционируют на стадии зрелости много десятилетий. Размеры и структура могут расти и усложняться до тех пор, пока есть способность к преодолению очередного кризиса.
Что может помешать целенаправленному развитию бизнеса?
Когнитивные искажения
Когнитивные искажения с общей точки зрения это мысли и убеждения, искажающие реальность и препятствующие принятию правильных решений. В отношении процесса развития они ведут к возникновению фундаментальных проблем.
Необъективное восприятие желаемого и текущего состояния бизнеса и существующего между ними разрыва
Варианты – неадекватно завышенные цели, заниженные цели, недооценка текущих проблем, переоценка тяжести проблем, и их характерные комбинации:
- завышенные цели и переоцененные проблемы («геройство»)
- заниженные цели и переоцененные проблемы («скептицизм»)
- завышенные цели и недооцененные проблемы («прожектерство»)
- заниженные цели и недооцененные проблемы («флегматичность»)
Двойственность, совмещение целей, смешение целей и средств их достижения
Способы существующих проблем воспринимаются в качестве целей. Так же могут восприниматься средства достижения истинных, но не осознаваемых, целей. По сути это подмена
Стремление освободиться, избежать проблем, ведущее к их игнорированию при появлении
Игнорирование проблемы (инактивное управление) может иметь разные формы:
- Подмена понятий, быстрые решения (фокус на другой проблеме)
- Размывание целей (принятие проблемы)
- Нереалистичное видение (отсутствие проблемы)
- Перекладывание ответственности, в т.ч. поиск собственных ошибок (неуверенность, страх)
Поиск решений в прошлом, повторение сработавших подходов и приемов
Повторяющиеся решения (реактивное управление) в том числе ведет к недостаточности вложений в развитие бизнеса или даже их полному отстутствию
Ментальные шаблоны
Ментальные шаблоны – мифы и заблуждения о процессе развития – формируются в следствии существования когнитивных искажений
Ошибка отождествления роста и развития. Рост и развитие взаимосвязаны, но по сути это разные процессы. Рост может не сопровождаться развитием и не быть его целью. Однако развитие – всегда условие продолжения роста.
Результатом ошибки отождествления будет прекращение роста и возникновение кризиса
Иллюзия недостаточности величины бизнеса. Необходимость развития не связана ни с размерами, ни с возрастом компании.
На каком этапе жизненного цикла пора задумываться о его развитии?
Результатом иллюзии недостаточности величины бизнеса становится отсутствие роста и подходящее время для развития не наступает вообще никогда
Иллюзия «вечности успеха». Предел роста наступает достаточно быстро и неожиданно, а признаки кризиса остаются незамеченными.
Нужно ли что-то менять, если в бизнесе нет серьезных проблем?
Иллюзия «вечности успеха» позволяет забыть о задачах развития до следующего кризиса. В итоге ни на качественное развитие, ни на полноценное реагирование на изменение ситуации не хватает ни времени, ни ресурсов
Ошибка поиска проблем развития во внешней среде. Внешние факторы могут определять только пределы роста. Препятствия для развития находятся только внутри самого бизнеса.
Какие внешние обстоятельства могут ограничить развитие бизнеса?
Поиск проблем развития во внешней среде — это оправдание бездействия и негласное согласие на спад в бизнесе
Ошибка переоценки интуитивных решений. В процессе жизнедеятельности бизнеса заложены противоречия, запускающие механизм возникновения кризиса. Интуиции при принятии решений может оказаться недостаточно, требуется всесторонний анализ и оценка.
Результат ошибки переоценки интуитивных решений — хаотичное движение внутри замкнутого пространства схожих решений, неизбежно увеличивающее количество проблем, в итоге ведущее к разочарованию и апатии
Ошибка аутсорсинга. Развитие бизнеса – критически важная задача. Это ответственность первого лица компании. Перекладывание её на других штатных или сторонних исполнителей не имеет смысла.
Итог наличия ошибки аутсорсинга при принятии решений о стратегии развитии бизнеса — напрасно потраченные время, деньги, нервы, испорченные отношения
Иллюзия всестороннего развития. Эффективны только те решения, которые приводят к качественным изменениям. «Увеличение», «усиление», «повышение», «сокращение» и прочие количественные изменения не ведут к развитию.
Как найти решение, которое даст максимальный эффект в развитии бизнеса?
Иллюзия всестороннего развития заставляет реализовывать проекты, не задумываясь об их эффективности, и воспринимать процесс развития как своеобразную игру. По сути же это бег по кругу, затягивание принятия действенных решений, постоянное пребывание в состоянии неурегулированных проблем
Ошибка избирательности направлений развития. Одинаково важны все функции, а главное – их взаимосвязь. Усиление отдельных функций только вредит бизнесу.
Что важнее для развития: маркетинг, продажи, производство или сервис?
Прямым следствием ошибки избирательности направлений развития становится ещё большее усугубление проблемных ситуаций вместо их предполагаемого разрешения
Стереотипы поведения
Результат наличия когнитивных искажений и ментальных шаблонов — складывающиеся под их воздействием неэффективные стереотипы поведения, позволяющие:
Не заниматься развитием, считая свой бизнес пока ещё маленьким или слишком молодым для этого
Не выражать цели количественно, не ставить конкретные сроки
Выбирать заранее инструмент/способ решения несформулированной точно задачи
Искать исполнителя, который сам всё сделает правильно
Искать гуру-отраслевого эксперта, который скажет, что нужно делать
Сконцентрироваться на быстром результате, отложив высокоуровневые задачи на потом
Искать пути достижения цели, продиктованной внешними обстоятельствами
Считать наличие документа панацеей
Считать, что текучка не позволяет заниматься развитием лично
Уповать на новый продукт/услугу/направление деятельности
Итогом становится отсутствие развития, либо его имитация, выхолащивание, превращение в фантом или эрзац.
Как управлять развитием бизнеса?
Кто должен развивать бизнес
Обязательно – первое лицо. Развитие – это в первую очередь процесс, а не результат. Процесс повышения компетенций.
А для повышения компетенций требуется обучение, приобретение навыков, знаний, достижение понимания. Кто-то другой не может это сделать за вас. Следовательно, никто не может вас развивать, вы можете и должны делать это только самостоятельно.
Со стороны вы можете только получить помощь в этом. Если вы делегируете функции развития штатному сотруднику или сторонней организации, то должны быть в состоянии понимать суть их действий. Если же их компетенции превосходят ваши, то, к сожалению, вы не сможете даже понять этого. Развитие будет ограничено вашим уровнем, а не уровнем привлеченных специалистов.
Какова относительная эффективность решений
Новое качество дают изменения на уровнях:
- Стратегической концепции и иерархии целей бизнеса
- Системы управления и структуры бизнеса
- Процессов и информационных потоков
Мероприятия по увеличению объемов и сокращению издержек обеспечивают только изменение количественных результатов и по своей сути не являются развитием. Они неэффективны с точки зрения целей развития.
Ещё меньшей эффективностью обладают мероприятия, направленные на минимизацию рисков или оптимизацию финансовых показателей.
Воздействие | Тип управления | Уровень | Цели | Задачи |
Развитие / Качественные изменения | Интерактивное | Стратегия | Предвидение | Прогнозирование трендов |
Идеалы | Идеализация бизнеса | |||
Целеполагание | Установление целей | |||
Проактивное | Система | Структура | Распределение ответственности и полномочий Проектирование структур | |
Политики | Определение политик Корпоративная культура | |||
Организация | Процессы | Конструирование процессов Повышение квалификации | ||
Планирование
| Бизнес-планирование | |||
Оптимизация / Количественные изменения (Рост) | Реактивное | Рынок | Продукты и потребители | Совершенствование и выпуск новых продуктов, выход на новые рынки |
Продвижение и продажи | Увеличение объемов продаж | |||
Инфраструктура | Издержки | Сокращение затрат | ||
Адаптация / Рентабельность | Инактивное | Страхование рисков | Резервы и партнерские отношения | Создание запасов Установление долгосрочных соглашений |
Балансы | Активы и пассивы | Оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности, налогов и проч. |
При движении снизу-вверх каждый следующий уровень увеличивает объем проблем. Задачи усложняются, а целевые установки отсутствуют. Переход на следующий уровень требует всё больше и больше усилий. Только по достижению вершины, ситуация меняется. При обратном движении сверху-вниз решение задач требует намного меньше усилий, так как на каждом вышестоящем уровне задаются цели и закладывается надежный фундамент для работы на со следующим уровнем.
Какие функции развивать в первую очередь
Развивать необходимо все функциональные области бизнеса синхронно, последовательно от уровня к уровню.
Ваш бизнес – это система, единое целое, а не сумма частей. Здесь действует принцип холизма. Функции – продажи, маркетинг, производство, снабжение, кадры, финансы – имеют смысл только как части единого бизнеса. Они не существуют автономно друг от друга. Изменения в работе одного элемента повлечет изменение работы всех остальных. Даже позитивные изменения в одном из элементов способны привести к негативным последствиям на уровне всего бизнеса. Самый простой пример – локальное улучшение маркетинга может привести к ещё более серьезным проблемам из-за неспособности производства удовлетворить возросший спрос и, как следствие, ухудшение имиджа компании.