ABC-анализ клиентской базы: стоит ли надеяться на чудо?

«20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата».  АВС-анализ, как известно, построен именно на этом соотношении, называемом принципом Парето. Суть анализа заключается в классификации ресурсов предприятия по разным параметрам в зависимости от их «ценности» для бизнеса. Ресурсами в данном случае могут быть: товарный ассортимент, складские запасы, поставщики, клиенты и т.д.

Бизнес-менеджеры, в свою очередь, по отношению к ABC-анализу делятся на:

  • тех, кто не знает о нем,
  • тех, кто о нем знает,
  • тех, ктоне только знает, но и применял его на практике.

Знающие восторженно рассказывают о нем незнающим, но те, кто знаком с этим инструментом не по наслышке, постоянно стараются охладить пыл энтузиастов. Что же такое известно этим «опытным аналитикам»?!

В приложении к анализу клиентской базы идея, манящая новичков, как правило, выглядит так. «Только пятая часть клиентов обеспечивает нам основную часть дохода. Давайте проанализируем, какие продукты и услуги мы поставляем им, и сконцентрируемся на их продвижении. Тогда все наши клиенты будут такими же, как нынешние «золотые 20%» . Вот это будет бизнес!»

На первый взгляд — выглядит привлекательно. Однако тем, кто проходил уже однажды через этот соблазн, на опыте известно, что проведение анализа не может отменить  действие принципа в будущем. У каждого поставщика всегда и при любых обстоятельствах существуют клиенты разных категорий. Расклад 20/80 сохраняется даже при переходе в более высокую ценовую категорию товаров. Меняются только абсолютные величины выручки со среднего покупателя.

Давайте считать, сравнивать и оценивать выгоды и риски. Для простоты расчетов будем использовать круглые цифры.

  1. Предприятие А продает за год свои товары 100 клиентам и зарабатывает  100 млн. (у.е.). При этом 80% выручки ему приносят всего 20 клиентов — каждый из них купил товаров в среднем на 4 млн., т.е. принес по 4% от общей выручки. Остальные 80 делали покупки всего на 250 тыс. Они кажутся такой обузой! Все равно, как салон автомобилей премиум-класса вдруг вынужден будет вести продажи машин АвтоВАЗа.
  2. Предприятие В получило ту же выручку, что и предприятие А. Однако оно ориентируется на дорогие товары. В течение года продажи делались только 5 клиентам, один из которых — ключевой. Четыре других купили товаров в среднем на 5 млн. Это даже больше, чем средняя выручка Предприятия А со своих основных покупателей. Казалось бы, что еще нужно для спокойной жизни в полном достатке?! Но на самом деле бизнес Предприятия В много более рискованный и зависимый, т.к. потеря одного ключевого клиента лишает его не 4% годовой выручки, а 80%!

Это взгляд с точки зрения применения АВС-анализа к клиентской базе. Специалисты по логистике также предупреждают об ограниченном эффекте от проведения оптимизации по этому методу. Сокращение номенклатуры товаров до одного, самого выгодного, в итоге ведет к падению выручки. Да, к сожалению, чудеса бывают только в сказках, в бизнесе за все приходится платить свою цену!